Selbstführung

Die moderne Arbeitswelt ist von rasantem Wandel, Digitalisierung und globalen Herausforderungen geprägt. Diese Dynamik stellt Unternehmen und ihre Mitarbeitenden vor enorme Anforderungen. Insbesondere Führungskräfte agieren oft am Limit ihrer Belastbarkeit, jonglieren mit komplexen Aufgaben, hohem Zeitdruck und der Verantwortung für Teams und Ergebnisse. Was einst als Ausnahme galt, scheint sich zunehmend zu einem „neuen Normal“ zu entwickeln: die Erschöpfung von Führungskräften. Dieser Zustand ist jedoch weit mehr als ein individuelles Problem; er birgt weitreichende, oft unterschätzte Kosten und Risiken für die gesamte Organisation.

Einleitung: Leistung am Limit – das neue Normal für Führungskräfte

Die anhaltende Belastung von Führungspersonen deutet auf tiefgreifende systemische und strukturelle Herausforderungen innerhalb moderner Unternehmen hin. Wenn Erschöpfung zur Norm wird, reicht es nicht aus, individuelle Bewältigungsstrategien zu fördern. Vielmehr sind umfassende organisatorische und strukturelle Interventionen erforderlich, um die Wurzeln des Problems anzugehen. Ziel dieses Artikels ist es, die Ursachen und vielfältigen Folgen dieser Erschöpfung detailliert zu beleuchten. Dabei wird ein besonderer Fokus auf die ökonomischen Auswirkungen gelegt, die sich aus dem Verlust an Produktivität, Innovation und Humankapital ergeben. Darüber hinaus werden konkrete Lösungsansätze präsentiert, die sich auf die Prinzipien der Arbeitspsychologie und der Positiven Psychologie, insbesondere das PERMA-Lead-Modell, stützen, um ein nachhaltig gesundes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dieser ganzheitliche Blick ist unerlässlich, da das Problem der Leistung am Limit sowohl das Wohlbefinden der Menschen als auch den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens betrifft.

Erschöpfte Führungskräfte: Aktuelle Lage

Die psychische Belastung in der Arbeitswelt nimmt seit Jahren kontinuierlich zu. Aktuelle Erhebungen zeigen, dass die Zahl der psychischen Erkrankungen und die daraus resultierenden Fehltage in Deutschland seit 2010 um alarmierende 56 Prozent gestiegen sind.¹ Im Jahr 2022 waren psychische Erkrankungen mit 10,3 Prozent aller Krankheitsfälle bereits die dritthäufigste Ursache für Krankmeldungen.¹ Der DAK Psychreport 2024 bestätigt diesen Trend, indem er für das Jahr 2023 einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um 52 Prozent deutschlandweit verzeichnete.²

Besonders besorgniserregend ist die Dauer dieser Ausfallzeiten: Im Durchschnitt dauerten psychisch bedingte Krankmeldungen 29,6 Tage – mehr als doppelt so lang wie die durchschnittliche Dauer bei anderen Erkrankungen.¹ Auch internationale Daten spiegeln dieses Bild wider: Eine Studie aus dem Kanton Zürich zeigt einen Anstieg der gesundheitsbedingten Absenzen pro vollzeitbeschäftigter Person von 6,1 Tagen im Jahr 2010 auf 8,0 Tage im Jahr 2024.³ Diese Entwicklungen verdeutlichen, dass die Krise der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz nicht nur linear, sondern sich beschleunigt ausbreitet. Die rasante Zunahme der Fallzahlen und der Ausfallzeiten signalisiert, dass bisherige Ansätze zur Prävention und Intervention nicht ausreichen, um diese Entwicklung einzudämmen. Es bedarf dringend umfassenderer und proaktiverer Strategien.

Führungskräfte sind von dieser Entwicklung in besonderem Maße betroffen. Obwohl allgemeine Zahlen zur Belegschaft vorliegen, zeigen spezifische Daten, dass Führungspositionen einen besonderen Belastungsschwerpunkt darstellen. So war beispielsweise im Jahr 2021 die Fluktuation auf Director-Ebene mit 35 Prozent am höchsten.⁴ Im Gesundheitssektor, einer Branche mit besonders hohen Anforderungen, verzeichneten die Director-, Vice President- und CEO-Ebenen in den Jahren 2021 und 2022 die meisten Neubesetzungen.⁴ Diese erhöhte Fluktuation in strategisch wichtigen Positionen deutet darauf hin, dass Führungskräfte einem überproportionalen Druck ausgesetzt sind, der zu Erschöpfung und dem Wunsch nach Veränderung führt. Ihre psychische Gesundheit ist somit nicht nur eine Frage des individuellen Wohlbefindens, sondern eine strategische Notwendigkeit für den Unternehmenserfolg.

Die Ursachen: Warum geraten Führungskräfte an ihre Grenzen?

Die Gründe, warum Führungskräfte an ihre Grenzen geraten, sind vielschichtig und spiegeln die Komplexität der modernen Arbeitswelt wider. Die rasante Transformation durch Digitalisierung, der Einsatz Künstlicher Intelligenz und der demografische Wandel schaffen eine Arbeitsumgebung von hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – oft als VUCA-Welt bezeichnet.¹ Diese ständige Dynamik führt zu einem Gefühl der Machtlosigkeit angesichts globaler Krisen und zu immer höheren Leistungsanforderungen, sowohl von außen als auch durch interne Erwartungen.² Schnelllebigkeit, überbordende Bürokratie und schlichtweg nicht zu bewältigende Arbeitsmengen sind direkte Manifestationen dieser Entwicklung.² Die ständige Anpassung an neue Gegebenheiten und die Notwendigkeit, unter unsicheren Bedingungen Entscheidungen zu treffen, zehren an den Energiereserven und der mentalen Widerstandsfähigkeit.

Neben diesen quantitativen Belastungen spielen qualitative Faktoren eine entscheidende Rolle. Arbeit kann grundsätzlich eine positive Wirkung auf die psychische Gesundheit haben, doch unter ungünstigen Bedingungen verkehrt sich dieser Effekt ins Gegenteil.² Ein wesentlicher Faktor ist hierbei die mangelnde Wertschätzung und eine empfundene Sinnentleerung.² Wenn Führungskräfte das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen nicht angemessen gewürdigt werden, oder wenn sie den tieferen Sinn ihrer Tätigkeit verlieren, erodiert dies ihre Motivation und ihr Wohlbefinden. Studien zeigen, dass fehlende Identifikation mit der Tätigkeit und wenig Feedback oder Anerkennung zu den Hauptgründen für hohe Fluktuation gehören.⁴ Das Fehlen dieser immateriellen Belohnungen wirkt wie ein stiller Killer, der die psychische Gesundheit schleichend untergräbt und zur Erschöpfung beiträgt.

Darüber hinaus tragen ungünstige Arbeitsplatzgestaltung und eine ungesunde Unternehmenskultur maßgeblich zur Überlastung bei. Eine schlechte Work-Life-Balance, chronische Überarbeitung und mangelnde Flexibilität bei Arbeitsmodellen sind häufig genannte Gründe für Kündigungen.⁴ Organisatorische Umstrukturierungen, die oft mit Unsicherheit und erhöhter Arbeitslast einhergehen, können ebenfalls die Fluktuation signifikant erhöhen.⁴ Diese Aspekte verdeutlichen, dass das Problem nicht allein in der individuellen Belastbarkeit liegt, sondern in der Diskrepanz zwischen den systemischen Anforderungen und dem, was ein Mensch langfristig gesund bewältigen kann. Obwohl psychische Störungen multikausal sind und verschiedene Aspekte von Persönlichkeit und Umwelt zusammenwirken, liegt es im strategischen Interesse der Unternehmen, sich um diesen Bereich gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu kümmern.² Die Arbeitsumgebung muss so gestaltet sein, dass sie die seelischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden, und insbesondere der Führungskräfte, berücksichtigt und fördert.¹

Warnsignale: Woran erkennt man erschöpfte Führungskräfte?

Erschöpfung bei Führungskräften manifestiert sich in einer Reihe von Verhaltensänderungen, die sowohl für die Betroffenen selbst als auch für ihr Umfeld erkennbar sind. Ein deutliches Anzeichen ist die reduzierte Problemlösungsfähigkeit und Kreativität. Unter chronischem Stress und Burnout leiden nachweislich die kognitiven Funktionen, was zu einem Verlust an Innovationskraft führt.⁶ Des Weiteren nehmen Fehlzeiten (Absentismus) zu, da der Körper und die Psyche eine Auszeit erzwingen.⁶ Noch tückischer ist jedoch das Phänomen des Präsentismus: Mitarbeitende sind zwar körperlich anwesend, bringen aber aufgrund von Erschöpfung und Sinnentleerung weniger als fünfzig Prozent ihrer regulären Leistung.⁵ Präsentismus verursacht oft höhere Kosten als Absentismus, da er die Produktivität schleichend untergräbt und gleichzeitig die langfristige Gesundheit der Betroffenen gefährdet.⁶ Weitere Verhaltensänderungen umfassen eine Zunahme von Fehlern und Mängeln, eine höhere Unfallrate sowie ein allgemeines geringeres Engagement und eine nachlassende Motivation.⁸ Diese Anzeichen sind nicht nur individuelle Symptome, sondern Vorboten einer sich ausbreitenden organisationalen Dysfunktion.

Neben den Verhaltensänderungen treten oft psychische und physische Symptome auf. Dauerhafter Stress kann zu einer Vielzahl körperlicher Erkrankungen führen.⁵ Dazu gehören ein erhöhtes Herzinfarkt-Risiko durch psychische Erkrankungen oder arbeitsbedingten Stress ², aber auch allgemeine psychische Belastungen wie Ängste und Depressionen.² Diese Symptome sind Ausdruck einer Überforderung des Systems und sollten nicht ignoriert werden.

Die Auswirkungen erschöpfter Führungskräfte reichen weit über das Individuum hinaus und beeinflussen das gesamte Arbeitsumfeld. Eine geringere Produktivität und Effizienz sind direkte Folgen.⁶ Zudem führen Erschöpfung und mangelndes Engagement zu hohen Fluktuationsraten.⁴ Diese Kaskade von Symptomen – von individueller Belastung über Verhaltensänderungen bis hin zu organisationalen Problemen – verdeutlicht, dass die frühzeitige Erkennung von Warnsignalen entscheidend ist. Ignorierte Anzeichen führen unweigerlich zu erheblichen finanziellen Belastungen und einem Verlust an Humankapital für das Unternehmen.

Die Folgen für Unternehmen: Kosten, Risiken und Produktivitätseinbußen

Die Auswirkungen psychischer Belastungen und Erschöpfung in der Arbeitswelt sind nicht nur menschlich tragisch, sondern auch ökonomisch verheerend. Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene sind die Zahlen alarmierend: Für das Jahr 2023 schätzt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) die volkswirtschaftlichen Produktionsausfallkosten aufgrund psychischer Erkrankungen und Verhaltensstörungen für deutsche Unternehmen auf 20,5 Milliarden Euro. Der Ausfall der Bruttowertschöpfung wird sogar auf 35,4 Milliarden Euro beziffert.⁹ Zum Vergleich: Im Jahr 2020 lagen diese Werte noch bei 14,6 bzw. 24,3 Milliarden Euro.⁹ Diese dramatische Zunahme der Kosten innerhalb weniger Jahre ist ein deutliches Signal für die unzureichende Prävention und die Eskalation des Problems. Auch international zeigen sich ähnliche Muster: Die Zürcher Wirtschaft verliert über 2 Milliarden Franken durch psychische Gesundheitsprobleme.³ Global betrachtet kostet geringes Engagement die Weltwirtschaft laut Gallup 7,8 Billionen Dollar, was 11 % des weltweiten BIP entspricht.⁸ Die Gesamtkosten für schwere postinfektiöse Erkrankungen wie Long COVID und ME/CFS in Deutschland seit Pandemiebeginn (2020-2024) summieren sich zudem auf über 250 Milliarden Euro, mit jährlichen Kosten von 63 Milliarden Euro.¹⁰ Obwohl nicht direkt Burnout, tragen diese breit gefächerten Gesundheitskosten massiv zur Belastung des Gesundheitssystems und der Arbeitskraft bei und verschärfen indirekt die psychischen Herausforderungen in der Belegschaft.

Die direkten Kosten pro Mitarbeitendem und insbesondere pro Führungskraft sind ebenfalls beträchtlich. Unternehmen verlieren jährlich durchschnittlich 9.000 Euro pro Mitarbeitendem aufgrund von Problemen mit der mentalen Gesundheit, wobei diese Zahl seit 2020 um 16 % gestiegen ist.⁶ Die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall beläuft sich auf etwa 200 bis 250 Euro pro Tag.⁵ Krankheitsbedingte Abwesenheiten aufgrund psychischer Probleme kosten Unternehmen durchschnittlich 2.300 Euro pro Mitarbeiter und Jahr.⁶ Bei schwerwiegenden Fällen, die durchschnittlich 36 Krankheitstage umfassen, können die Kosten pro betroffenem Mitarbeitenden bis zu 11.000 Euro erreichen (bei geschätzten 300 Euro pro Fehltag).⁶ Die Behandlungskosten für Depressionen allein belaufen sich auf 9.453 Euro pro betroffener Person und Jahr, wobei psychische Erkrankungen insgesamt 13,1 % der gesamten Gesundheitskosten in Deutschland ausmachen (ca. 44 Milliarden Euro jährlich).⁶

Ein weiterer signifikanter Kostenfaktor sind die Ausgaben für Compliance und regulatorische Anforderungen. Psychosoziale Gefährdungsbeurteilungen, wie sie nach ISO 45003 und dem deutschen Arbeitsschutzgesetz vorgeschrieben sind, verursachen Kosten von etwa 12.000 Euro pro 100 Mitarbeitenden, zuzüglich interner Verwaltungsaufwände.⁶ Die Tatsache, dass nur eine Minderheit der Beschäftigten (28 Prozent) angibt, dass solche Beurteilungen in ihrem Betrieb stattfinden ⁹, offenbart eine kritische Lücke. Unternehmen, die diesen Vorschriften nicht nachkommen, riskieren nicht nur rechtliche Konsequenzen und Bußgelder, sondern auch erhöhte Versicherungsprämien.⁶ Diese Compliance-Lücken stellen eine vermeidbare Kostenfalle dar, die das finanzielle Risiko für Unternehmen unnötig erhöht.

Tabelle 1: Die Top 10 Kostentreiber erschöpfter Führungskräfte und ihre Auswirkungen auf Unternehmen

Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Kostentreiber zusammen und verdeutlicht die finanziellen Dimensionen der psychischen Belastung in Unternehmen. Die Kosten pro Führungskraft können, insbesondere bei Fluktuation, deutlich höher liegen als die hier angegebenen Durchschnittswerte pro Mitarbeiter.

Anmerkung: Die Kosten pro Führungskraft sind oft deutlich höher als die allgemeinen Kosten pro Mitarbeiter, insbesondere bei Fluktuation, da der Verlust von Know-how und die Wiederbesetzung von Führungspositionen komplexer und teurer sind.

Negative Auswirkungen auf Teams und Unternehmenskultur

Die Erschöpfung von Führungskräften bleibt nicht auf die individuelle Person beschränkt, sondern hat weitreichende negative Auswirkungen auf die Teams und die gesamte Unternehmenskultur. Eine Führungskraft, die am Limit agiert, ist weniger in der Lage, Empathie zu zeigen, konstruktives Feedback zu geben oder als Vorbild für Resilienz zu dienen. Dies führt zu einem Dominoeffekt, der die Teamdynamik und das Arbeitsklima erheblich beeinträchtigt.

Zunächst leidet die Kommunikation. Eine gestresste Führungskraft neigt dazu, weniger präsent zu sein, Entscheidungen überstürzt zu treffen oder sich zurückzuziehen. Dies kann zu Missverständnissen, mangelnder Klarheit bei Aufgaben und Zielen sowie einem Gefühl der Unsicherheit im Team führen. Die Qualität der Zusammenarbeit verschlechtert sich, da Vertrauen und Offenheit, die für effektive Teamarbeit unerlässlich sind, erodieren. Wenn Führungskräfte selbst unter Druck stehen, fällt es ihnen schwerer, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und zu adressieren, was wiederum das Engagement und die Motivation im Team mindert.⁸ Ein geringes Engagement der Mitarbeitenden ist direkt mit einer höheren Anzahl von Fehlzeiten, Unfällen und Fehlern verbunden ⁸, was die Produktivität zusätzlich beeinträchtigt.

Darüber hinaus beeinflusst die Erschöpfung der Führungskraft die psychologische Sicherheit im Team. Wenn der Leader überfordert ist, kann dies ein Klima der Angst oder des Misstrauens schaffen, in dem sich Mitarbeitende nicht trauen, Fehler zuzugeben, neue Ideen vorzubringen oder um Hilfe zu bitten. Dies hemmt Innovation und Kreativität, da das Team nicht mehr sein volles Potenzial entfalten kann. Die Fähigkeit zur Problemlösung und die kreative Lösungsfindung werden nachweislich durch Stress und Burnout reduziert.⁶

Auf Unternehmenskulturebene kann die chronische Erschöpfung von Führungskräften zu einer Kultur der Überarbeitung und des Präsentismus führen. Wenn der Leader selbst ständig am Limit arbeitet, sendet dies die implizite Botschaft aus, dass dies der erwartete Standard ist. Dies fördert das Präsentismus-Syndrom, bei dem Mitarbeitende trotz Erschöpfung und reduzierter Leistung anwesend sind, was langfristig zu weiteren Gesundheitsproblemen und noch geringerer Produktivität führt.⁵ Eine solche Kultur ist nicht nachhaltig und schadet der langfristigen Bindung von Talenten. Letztlich untergräbt die Erschöpfung an der Spitze die Fähigkeit des Unternehmens, sich anzupassen, zu wachsen und eine positive, unterstützende Arbeitsumgebung zu schaffen, die für den Erfolg in der heutigen dynamischen Welt unerlässlich ist.

Versteckte Kosten: Fluktuation, Fehlzeiten und Innovationsverlust

Neben den offensichtlichen Kosten durch psychische Erkrankungen gibt es eine Reihe von versteckten Kosten, die oft übersehen werden, aber einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensperformance haben. Diese manifestieren sich insbesondere in Form von Fluktuation, Fehlzeiten und einem Verlust an Innovationskraft.

Fluktuation: Die Abwanderung von Mitarbeitenden, insbesondere von Führungskräften, ist ein massiver Kostenfaktor. Studien zeigen, dass etwa 40 % der freiwilligen Kündigungen mit mangelndem psychischem Wohlbefinden in Verbindung stehen.⁶ Die Kosten für die Neubesetzung einer Stelle sind beträchtlich und liegen zwischen 50 % und 200 % des Jahresgehalts des ausscheidenden Mitarbeitenden, wenn man Rekrutierung, Einarbeitung und den Verlust von institutionellem Wissen berücksichtigt.⁶ Bei Führungskräften können diese Kosten sogar bis zu 200 % des Jahresgehalts betragen.⁶ Dies ist besonders kritisch, da die Fluktuation auf Director-Ebene im Jahr 2021 mit 35 % am höchsten war und der Gesundheitssektor 2021/2022 die meisten Neubesetzungen auf den oberen Führungsebenen verzeichnete.⁴ Der Verlust von erfahrenen Führungskräften bedeutet nicht nur einen direkten finanziellen Aufwand, sondern auch einen erheblichen Verlust an strategischem Know-how und Humankapital.³ Die Gründe für diese hohe Fluktuation sind vielfältig und umfassen schlechte Work-Life-Balance, Überarbeitung, fehlende Flexibilität, mangelnde Wertschätzung und fehlende Identifikation mit der Tätigkeit.⁴

Fehlzeiten (Absentismus) und Präsentismus: Während Absentismus, also krankheitsbedingte Abwesenheit, eine offensichtliche Kostenquelle darstellt, ist Präsentismus, das Arbeiten trotz Krankheit, oft die noch teurere und heimtückischere Belastung.⁶ Mitarbeitende, die unter psychischen Problemen leiden, nehmen durchschnittlich 36 Krankheitstage pro Jahr in Anspruch, was zu Kosten von bis zu 11.000 Euro pro schwerwiegendem Fall führen kann.⁶ Doch Präsentismus, bei dem Mitarbeitende zwar anwesend sind, aber aufgrund von Erschöpfung und Sinnentleerung deutlich weniger als ihre volle Leistung erbringen, verursacht laut Studien 46 % der Kosten im Zusammenhang mit mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz.⁶ Die geschätzten Kosten pro Mitarbeiter belaufen sich hier auf etwa 3.000 Euro jährlich.⁶ Diese reduzierte Leistung, die durch geringes Engagement und Erschöpfung entsteht, führt zu 37 % mehr Fehlzeiten, 49 % mehr Unfällen und 60 % mehr Fehlern und Mängeln.⁸

Innovationsverlust: Ein weiterer versteckter, aber kritischer Kostenfaktor ist der Verlust an Innovationskraft. Burnout und chronischer Stress reduzieren nachweislich die kreativen Problemlösungsfähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften.⁶ Unternehmen mit hohen Burnout-Raten weisen geringere Innovationsquoten auf.⁶ Der geschätzte jährliche Verlust pro Mitarbeiter durch verringerte Innovationskraft und verpasste Chancen beträgt 700 Euro.⁶ In einer sich schnell entwickelnden Wirtschaft kann dieser Verlust an kreativer Energie und Anpassungsfähigkeit langfristig zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen führen.

Die kumulierten Auswirkungen dieser versteckten Kosten, die sich aus Absentismus, Präsentismus, Fluktuation und Innovationsverlust zusammensetzen, ergeben ein alarmierendes Bild. Sie unterstreichen die Notwendigkeit, psychische Gesundheit nicht nur als Fürsorgepflicht, sondern als strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu begreifen.

Positive Leadership nach dem PERMA-Lead Modell als Ausweg

Angesichts der immensen Kosten und weitreichenden negativen Folgen erschöpfter Führungskräfte und Teams wird deutlich, dass ein Paradigmenwechsel in der Führung notwendig ist. Die Positive Psychologie bietet hierfür einen vielversprechenden Rahmen, insbesondere durch das Konzept des Positive Leadership, das auf dem PERMA-Modell von Martin Seligman aufbaut. Positive Leadership ist ein evidenzbasierter Ansatz, der darauf abzielt, das Wohlbefinden, die Leistungsfähigkeit und die Resilienz von Mitarbeitenden und Führungskräften nachhaltig zu stärken.¹¹

Das ursprüngliche PERMA-Modell beschreibt fünf zentrale Säulen des menschlichen Wohlbefindens:

• P (Positive Emotionen): Das Erleben von Freude, Dankbarkeit, Inspiration und anderen positiven Gefühlen.
• E (Engagement): Das Gefühl, vollständig in eine Tätigkeit vertieft zu sein und im „Flow“ zu arbeiten.
• R (Relationships / Positive Beziehungen): Sinnvolle und unterstützende Verbindungen zu anderen Menschen.
• M (Meaning / Sinn und Bedeutung): Das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein und eine sinnvolle Aufgabe zu erfüllen.
• A (Accomplishment / Zielerreichung und Leistung): Das Erleben von Kompetenz, Meisterschaft und das Erreichen von Zielen.

Das PERMA-Lead-Modell^13,14 erweitert diese Säulen speziell für den Kontext der Führung. Es beschreibt, wie Führungskräfte aktiv dazu beitragen können, diese Elemente im Arbeitsalltag ihrer Teams und für sich selbst zu kultivieren. Dies ist ein direkter Gegenentwurf zu den Ursachen von Erschöpfung, wie mangelnder Wertschätzung und Sinnentleerung.

Ein konkretes Beispiel ist die Säule A (Accomplishment / Macht Erreichtes sichtbar).¹² Im Hamsterrad des Arbeitsalltags, wo eine Aufgabe die nächste jagt, geht das Bewusstsein für erreichte Erfolge oft verloren. Dies kann zu einem Gefühl der Sinnentleerung und mangelnder Selbstwirksamkeit führen, was wiederum ein wesentlicher Faktor für Burnout ist.² Eine Positive Leaderin oder ein Positive Leader trägt entscheidend dazu bei, dass Mitarbeitende ihre kleinen und großen Erfolge wahrnehmen. Dies geschieht durch bewusstes Loben und Feiern von Erfolgen, aber auch durch das Aufzeigen des Gesamtsinns von Tätigkeiten und Prozessen.¹² Indem Führungskräfte Erfolge sichtbar machen, stärken sie das Gefühl der Selbstwirksamkeit und fördern die Resilienz ihrer Teams.

PERMA-Lead ist somit mehr als nur ein Wohlfühlprogramm; es ist ein strategischer Ansatz, der direkt auf die psychologischen Bedürfnisse von Menschen im Arbeitskontext eingeht. Durch die Förderung positiver Emotionen, echten Engagements, starker Beziehungen, tiefer Sinnhaftigkeit und sichtbarer Erfolge schaffen Führungskräfte ein Umfeld, das nicht nur die psychische Gesundheit schützt, sondern auch die Leistungsfähigkeit, Kreativität und Bindung der Mitarbeitenden signifikant steigert. Unternehmen mit hohem Engagement sind beispielsweise 22 % rentabler.⁸ Die Investition in Positive Leadership ist daher eine Investition in die zukünftige Resilienz und den Erfolg des gesamten Unternehmens.

Handlungsempfehlungen: Was Unternehmen jetzt tun sollten

Um den steigenden Kosten und den negativen Auswirkungen erschöpfter Führungskräfte entgegenzuwirken, sind proaktive und umfassende Maßnahmen unerlässlich. Basierend auf den Erkenntnissen der Arbeits- und Positiven Psychologie sowie den vorliegenden Daten, ergeben sich folgende 13 konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen:

1. Psychische Gefährdungsbeurteilung systematisch umsetzen: Nur 28 % der Unternehmen führen diese gesetzlich vorgeschriebene Beurteilung durch.⁹ Eine systematische Erfassung psychischer Belastungen ist die Basis für zielgerichtete Präventionsmaßnahmen und hilft, Compliance-Risiken zu vermeiden.⁶
2. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) stärken und ausbauen: Investitionen in BGM können die Arbeitsunfähigkeitstage um etwa ein Viertel senken, die Motivation erhöhen und Präsentismus vorbeugen.⁵ BGM sollte ganzheitlich angelegt sein und sowohl physische als auch psychische Gesundheit umfassen.
3. Führungskräfte in Positive Leadership schulen: Trainieren Sie Führungskräfte darin, die Prinzipien des PERMA-Lead-Modells anzuwenden. Dies stärkt nicht nur die Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Resilienz der Mitarbeitenden, sondern auch die der Führungskräfte selbst.^{8, 13, 14}
4. Work-Life-Balance aktiv fördern: Eine schlechte Work-Life-Balance ist ein Hauptgrund für Fluktuation.⁴ Unternehmen sollten flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen und eine Kultur etablieren, die es Mitarbeitenden ermöglicht, Arbeit und Privatleben besser zu vereinbaren.
5. Flexible Arbeitsmodelle anbieten: Hybrid- und Remote-Arbeit können die Bindungsraten erhöhen.⁴ Die Möglichkeit, Arbeitsort und -zeit flexibel zu gestalten, trägt wesentlich zur Reduzierung von Stress und zur Steigerung der Autonomie bei.
6. Klarheit und Transparenz schaffen: Organisatorische Umstrukturierungen und mangelnde Kommunikation können zu Unsicherheit und Fluktuation führen.⁴ Eine offene und transparente Kommunikation über Unternehmensziele, Veränderungen und Erwartungen reduziert Ängste und fördert das Vertrauen.
7. Eine Kultur der Anerkennung etablieren: Wenig Feedback oder Anerkennung sind Gründe für hohe Fluktuation.⁴ Führungskräfte sollten bewusst Erfolge sichtbar machen und Wertschätzung ausdrücken, um das Gefühl der Selbstwirksamkeit und des Accomplishment (PERMA-A) zu stärken.¹²
8. Sinnhaftigkeit der Arbeit vermitteln: Eine fehlende Identifikation mit der Tätigkeit und Sinnentleerung sind wesentliche Belastungsfaktoren.² Führungskräfte sollten den Beitrag jedes Einzelnen zum größeren Ganzen hervorheben und die Relevanz der Aufgaben verdeutlichen.
9. Klare Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen: Das Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten ist ein Grund für Fluktuation.⁴ Unternehmen sollten in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren und klare Perspektiven bieten, um Bindung und Motivation zu fördern.
10. Regelmäßiges, konstruktives Feedback etablieren: Standardisierte Leistungsbeurteilungen und kontinuierliches Feedback sind wichtige Maßnahmen gegen hohe Fluktuation und fördern das Engagement.⁴ Feedback sollte wertschätzend, spezifisch und entwicklungsorientiert sein.
11. Psychologische Unterstützung und Beratungsangebote bereitstellen: Niederschwellige Angebote wie Mitarbeiterberatung (EAP), Coaching oder psychologische Sprechstunden können frühzeitig helfen, psychische Belastungen zu erkennen und zu adressieren, bevor sie zu schwerwiegenden Erkrankungen führen.
12. Arbeitslasten realistisch gestalten: Überarbeitung und nicht zu bewältigende Arbeitsmengen sind direkte Ursachen für Erschöpfung und Fluktuation.² Eine realistische Aufgabenverteilung und die Befähigung zur Priorisierung sind entscheidend.
13. Soziale Beziehungen und Zusammenhalt fördern: Fehlende soziale Kontakte und der Rückgang sozialer Beziehungen können psychische Belastungen verstärken.² Unternehmen sollten Gelegenheiten für informellen Austausch und Teambuilding schaffen, um das R (Relationships) im PERMA-Modell zu stärken.

Die Umsetzung dieser Empfehlungen erfordert ein Umdenken in der Unternehmenskultur und eine bewusste Investition in die psychische Gesundheit der Belegschaft. Es ist eine strategische Entscheidung, die sich langfristig auszahlt.

Fazit: Warum sich Investitionen in gesunde Führung lohnen

Die Analyse der aktuellen Lage macht deutlich: Erschöpfte Führungskräfte sind kein Randproblem, sondern eine zentrale Herausforderung mit massiven ökonomischen und sozialen Auswirkungen. Die steigenden Zahlen psychischer Erkrankungen, die hohen Kosten durch Absentismus und Präsentismus, der Verlust an wertvollem Humankapital durch Fluktuation und die Einbußen bei der Innovationskraft sind alarmierende Indikatoren für eine Arbeitswelt, die an ihre Grenzen stößt. Die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle in Milliardenhöhe und die durchschnittlichen jährlichen Kosten von 9.000 Euro pro Mitarbeitendem durch mentale Gesundheitsprobleme belegen eindrücklich, dass das Ignorieren dieser Problematik keine Option mehr ist.

Doch die Erkenntnisse der Arbeits- und Positiven Psychologie bieten einen klaren Weg nach vorn. Konzepte wie Positive Leadership, basierend auf dem PERMA-Lead-Modell, zeigen, wie Unternehmen durch gezielte Maßnahmen ein Umfeld schaffen können, das nicht nur die psychische Gesundheit schützt, sondern aktiv Wohlbefinden, Engagement und Leistungsfähigkeit fördert. Wenn Führungskräfte die notwendigen Fähigkeiten entwickeln, um ihre Mitarbeitenden einzubinden und eine positive Arbeitskultur zu kultivieren, steigen die Arbeitsmoral, die Produktivität und die Rentabilität.⁸ Unternehmen mit hohem Engagement sind nachweislich 22 % profitabler.⁸

Die Investition in gesunde Führung und eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung ist somit weit mehr als eine Fürsorgepflicht oder ein „Nice-to-have“. Es ist eine strategische Notwendigkeit und eine Investition mit einem klaren Return on Investment. Es ist die Basis für eine resiliente, innovative und wettbewerbsfähige Organisation in einer sich ständig wandelnden Welt. Unternehmen, die jetzt handeln und in das Wohlbefinden ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden investieren, werden nicht nur die Kosten der Erschöpfung minimieren, sondern auch eine Kultur des Erfolgs und der Nachhaltigkeit aufbauen.

Quellen

1. Bundesärztekammer fordert mehr Prävention am Arbeitsplatz, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.bundesaerztekammer.de/presse/aktuelles/detail/bundesaerztekammer-fordert-mehr-praevention-am-arbeitsplatz
2. Psychische Gesundheit und Arbeitswelt – Die bayerische Wirtschaft, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.vbw-bayern.de/Redaktion/Frei-zugaengliche-Medien/Abteilungen-GS/Arbeitswissenschaft/2025/Downloads/250128-Position-Psychische-Gesundheit-und-Arbeitswelt-vbw-freigegeben.pdf
3. Bessere Gesundheit am Arbeitsplatz, aber psychische Erkrankungen erfordern mehr Aufmerksamkeit | Kanton Zürich, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.zh.ch/de/news-uebersicht/medienmitteilungen/2025/06/bessere-gesundheit-am-arbeitsplatz-aber-psychische-erkrankungen-erfordern-mehr-aufmerksamkeit.html
4. Geringere Personalfluktuation durch gezielte Strategien zur Bindung von Mitarbeiter:innen, Zugriff am Juli 1, 2025, https://remote.com/de-de/blog/globale-hr/personalfluktuation
5. Vortrag zur Würzburger Burnout-Studie: Kostenfaktor Gesundheit oder Erfolgsfaktor Gesundheit?, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.thws.de/service/news-presse/pressearchiv/thema/vortrag-zur-wuerzburger-burnout-studie-kostenfaktor-gesundheit-oder-erfolgsfaktor-gesundheit/
6. Der ökonomische Verlust durch mentale Gesundheitsprobleme am Arbeitsplatz – Eine Analyse und Lösungsansätze – mentalport, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.mentalport.health/blog/okonomische-verlust-durch-mentale-gesundheitsprobleme-am-arbeitsplatz-analyse-und-losung
7. Körperliche Gesundheit – Präsentismus – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.baua.de/DE/Themen/Praevention/Koerperliche-Gesundheit/Praesentismus
8. Die wahren Kosten ineffizienter Führung! – Crestcom DE, Zugriff am Juli 1, 2025, https://crestcom.com/de/blog/2022/08/29/die-wahren-kosten-ineffizienter-fuhrung/
9. Psychische Gesundheit | DEKRA Arbeitssicherheitsreport 2025, Zugriff am Juli 1, 2025, https://www.dekra.de/de/arbeitssicherheitsreport-2025-mentale-gesundheit/
10. 2025-05 Pressemeldung Impact Studie – ME/CFS Research Foundation, Zugriff am Juli 1, 2025, https://mecfs-research.org/press/press-releases/pm-costreport-long-covid-and-mecfs/
11. Bossi, N. (2025). Ergebnisse von Positive Leadership als Führungsansatz. Springer.
12. Was ist PERMA-Lead? – Dr. Bernd Bürger, Zugriff am Juli 1, 2025, https://docbb.de/de/was-ist-perma-lead/
13. Ebner, M. (2024). Positive Leadership: Mit PERMA-Lead erfolgreich führen. Mit einem Vorwort von Kim Cameron. Wien: facultas.
14. Ebner, M. (2024). Positive Leadership in der Praxis: Tools, Techniken und Best-Practice-Beispiele. Mit einem Vorwort von Tayyab Rashid. Wien: facultas.

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Führung ist mehr als Zielerreichung. Sie ist Einladung zum Aufblühen.

„Ich habe das Gefühl, nie wirklich Feierabend zu haben.“ hört man im Coaching zu oft von Führungskräften, Projektleiter*innen und Fachkräften. Kurz: Grenzen setzen lernen ist noch immer schwierig für Menschen die Verantwortung übernehmen, Ziele treiben und anderen Halt geben sollen. Doch was, wenn der eigene Halt verloren geht? Wenn die Grenze zwischen Job und Leben verschwimmt, bis nichts mehr bleibt als ein Dauerzustand innerer Unruhe?

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„Ich hätte jemanden gebraucht, der mir sagt: Du musst da nicht allein durch.“ Diesen Satz höre ich in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder. Und jedes Mal trifft mich diese Einsamkeit bei Führungskräften. Denn viele von ihnen tragen Verantwortung für Menschen, Ergebnisse und Visionen. Sie tun es oft aus einer Position heraus, die sich kalt, leer und einsam anfühlt. Das System, in dem sie wirken, lässt kaum Raum für echte Nähe und ehrliches Feedback.

Die stille Krise: Isolation im Führungskontext

In diesem Beitrag geht es um genau diese Isolation an der Spitze:
Wie sie entsteht.
Welche psychischen und wirtschaftlichen Folgen sie hat.
Und – vor allem – wie wir sie durchbrechen können.

Ein CEO erzählte mir:

„Ich kann niemandem wirklich sagen, wie es mir geht. Wer soll das auffangen? Meine Leute? Meine Familie? Ich bin der, der stark sein muss.“

Dieses Gefühl ist keine Ausnahme. Es ist bittere Realität für viele im (Top-)Management oder Projektmanagement. Studien zeigen: 55 % der CEOs berichten 2024 über psychische Probleme wie Angstzustände, Depressionen oder Burnout, viele davon nennen Einsamkeit als eine der Hauptursachen¹.

Isolation in Führungspositionen entsteht nicht zufällig. Sie ist ein systemisches Phänomen:

• Die Peer-Gruppe schrumpft, je höher man steigt¹.
• Beziehungen zu Mitarbeiter*innen werden zurückhaltender – der Austausch strategischer, weniger menschlich¹.
• Fehler, Schwäche, Zweifel? Kaum zeigbar, ohne den eigenen Status zu gefährden²³.

Doch was auf den ersten Blick wie ein „persönliches Problem“ aussieht, hat gravierende Auswirkungen auf die Organisation.

Wenn Einsamkeit bei Führungskräften Organisationen krank macht

Isolation im Top-Management ist kein individuelles Schicksal – sie hat kollektive Folgen:

• Verlust von Vertrauen: Wenn Führungskräfte sich emotional abschotten, leidet die Beziehung zu den Mitarbeitenden. Diese spüren, dass etwas fehlt: Nähe, Echtheit, Verbindung⁴.
• Rückgang von Mitarbeiterbindung: Fehlt das Vertrauen, steigt die Wechselbereitschaft⁵⁶. Die Folge: Fluktuation, Know-how-Verlust – und immense Kosten. Die Neubesetzung einer Führungsposition kann bis zu 200 % des Jahresgehalts kosten⁵.
• Innere Kündigung: Wenn Mitarbeitende sich nicht mehr gesehen fühlen, sinkt das Engagement drastisch⁶. Das schlägt sich nicht nur auf die Stimmung nieder, sondern auch auf Produktivität, Innovation und Rentabilität.

Wir können also sagen:
Die Einsamkeit an der Spitze isoliert nicht nur die Führungskraft – sie entfremdet die ganze Organisation.

Die Wende: Psychologische Sicherheit und echte Verbindung

Was also tun? Wie gelingt es, als Führungskraft in Verbindung zu bleiben – mit sich selbst und mit anderen?
Die Positive Psychologie und moderne Führungskonzepte wie Positive Leadership oder das PERMA-Modell liefern kraftvolle Impulse.

Im Zentrum steht:
Psychologische Sicherheit – also das Gefühl, sich zeigen zu dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Für Teams ist das essenziell – für Führungskräfte überlebenswichtig.

Aus meiner Praxis und Forschung haben sich drei wirksame Hebel herauskristallisiert, die helfen, aus der Isolation herauszukommen:

Peer-Verbindung: Räume für Austausch schaffen

„Der einzige Ort, an dem ich ehrlich sein kann, ist mein Peer-Kreis.“

Externe Peer-Gruppen und interne Netzwerke bieten einen geschützten Raum für offene Gespräche. Hier darf man scheitern, zweifeln, Fragen stellen – ohne Maske.

Konkreter Impuls:
Suche oder initiiere einen regelmäßigen, moderierten Austausch mit Führungskräften auf ähnlicher Ebene. Idealerweise außerhalb der eigenen Organisation.
Plattformen wie Leadership-Circle oder Peer-Coaching-Gruppen bieten strukturierte Möglichkeiten¹⁷.

Fallbeispiel:
Ein CFO, mit dem ich arbeite, nahm an einer 6-monatigen Peer-Coaching-Reihe teil. Er sagte danach: „Ich habe zum ersten Mal seit Jahren wieder gespürt: Ich bin nicht allein. Und ich darf auch mal ratlos sein.“

Selbstmitgefühl kultivieren – statt Selbstverurteilung

„Ich dachte, ich darf keine Schwäche zeigen. Heute weiß ich: Meine Menschlichkeit ist meine größte Kraft.“

Viele Führungskräfte kämpfen mit einem tief verinnerlichten Perfektionismus. Fehler? Keine Option. Emotionen? Unprofessionell.

Doch die Forschung zeigt: Selbstmitgefühl – also ein liebevoller Umgang mit sich selbst – ist der Schlüssel zur Resilienz⁸. Wer sich selbst mit Güte begegnet, kann auch anderen authentischer begegnen.

Praktische Übung:
Notiere dir in belastenden Situationen:

• Was würde ich einem guten Freund in dieser Lage sagen?
• Was brauche ich gerade wirklich?

Diese einfache Übung kann das innere Selbstgespräch nachhaltig verändern.

Coaching als Resonanzraum

„Mein Coach war der erste Mensch seit Jahren, dem ich alles erzählen konnte.“

Ein guter Coach ist kein Ratgeber. Er ist ein Resonanzraum. Ein Mensch, der zuhört, hinterfragt, spiegelt – ohne zu bewerten. Coaching bietet Führungskräften einen geschützten Raum für Reflexion, für emotionale Entlastung und für neue Perspektiven⁹¹⁰.

Konkreter Tipp:
Achte bei der Auswahl eines Coaches auf Haltung, nicht nur auf Methodenkoffer. Fragen, die du stellen kannst:

• Woher weiß ich, dass Sie mich nicht bewerten?
• Wie gehen Sie mit emotionaler Tiefe um?

Fazit: Verbindung statt Vereinzelung

Die „Einsamkeit an der Spitze“ ist kein Zeichen von persönlichem Versagen. Sie ist das Produkt eines Systems, das Verletzlichkeit tabuisiert. Doch genau darin liegt auch der Schlüssel zur Veränderung:
Indem wir mutig neue Räume schaffen – für Austausch, für Menschlichkeit, für echte Verbindung.

Wenn Führungskräfte wieder spüren: Ich darf ganz ich sein, dann verändert sich nicht nur ihr eigenes Erleben –
sondern die Kultur ganzer Organisationen.

Was jetzt?

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Quellen

1. https://www.lgt.com/global-de/markteinschaetzungen/insights/unternehmertum/einsam-an-der-spitze-fuehrungskraefte-am-ende-ihrer-kraefte-285334 ↩ ↩² ↩³ ↩⁴
2. https://www.psconsult.de/ueber-uns/interviews/interview-bin-ich-als-projektleiter-burnout-gefaehrdet/ ↩
3. https://www.heiligenfeld.de/behandlungsfelder/berufs-personengruppen/fuehrungskraefte-und-selbststaendige ↩
4. https://careerminds.de/blog/burn-out ↩
5. https://www.mentalport.health/blog/okonomische-verlust-durch-mentale-gesundheitsprobleme-am-arbeitsplatz-analyse-und-losung ↩ ↩²
6. https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx ↩ ↩²
7. https://www.controllerakademie.de/seminar/soziale-kompetenzen/team-fuehrung/fuehrung-potenzialentwicklung/ ↩
8. https://systemisches-institut-hamburg.de/der-ueberforderungseffekt-balance-fuer-coaches-und-fuehrungskraefte-2/ ↩
9. https://www.potenzial-coaching.de/fuehrungskraefte-coaching/ ↩
10. https://www.psychologytoday.com/us/blog/prescriptions-life/202210/the-loneliest-job-in-the-world ↩

„Ich habe keine Zeit für Schwäche, sonst fällt alles auseinander.“ Diesen Satz hörte ich kürzlich von einem Coachee, einem erfahrenen Projektleiter in der Tech-Branche und bringt den Mythos Unverwundbarkeit auf den Punkt. Man muss stark und dabei (müde) lächeln Hinter dem Lächeln: pure Erschöpfung.

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