Psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit (PS) ist die geteilte Überzeugung im Team, dass interpersonelle Risiken (z.B. Fehler, Fragen, Ideen) sicher sind. Es besteht keine Angst vor Bloßstellung oder Bestrafung. PS ermöglicht Lernverhalten, Kreativität und die Akzeptanz einer gesunden Fehlerkultur in komplexen VUKA-Umgebungen.[1,2]

Theorien und Modelle zu Psychologische Sicherheit

Die Erforschung der Psychologischen Sicherheit hat ihren Ursprung in der Organisationspsychologie und ist heute fest in der Wirtschaftspsychologie und der Positiven Psychologie verankert. Die Modelle erklären nicht nur die Definition des Zustands, sondern auch den hierarchischen Prozess seiner Entwicklung und seine tiefgreifende Wirkung auf die organisationale Leistungsfähigkeit.

Die Theorie der Team Psychologischen Sicherheit (Amy Edmondson)

Amy Edmondson, die das Konzept in den späten 1990er Jahren prägte, definierte Psychologische Sicherheit als einen spezifischen Team-Zustand, der sich von allgemeinen Vertrauens- oder Klimakonzepten unterscheidet.1 PS ist eine kollektiv geteilte Wahrnehmung, dass die Umgebung das Eingehen interpersoneller Risiken erlaubt, ohne dass negative Konsequenzen wie Ablehnung oder Verlegenheit befürchtet werden müssen.1 Ihre Forschung konzentrierte sich darauf, wie PS als Moderator wirkt, der es Teams in komplexen und schnelllebigen Umgebungen ermöglicht, Fehler offenzulegen und daraus zu lernen, anstatt sie zu vertuschen.1 Ohne diese Sicherheit bleibt potenzielles Wissen blockiert, während PS den Informationsaustausch, das sogenannte Voice Behavior und das kollektive Lernen katalysiert, welche für die Anpassungsfähigkeit der Organisation entscheidend sind. [1]

“Psychological safety is a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.”

Amy Edmondson

Das 4-Stufen-Modell der Psychologischen Sicherheit (Timothy R. Clark)

Das 4-Stufen-Modell, entwickelt von Timothy R. Clark, bietet einen hierarchischen Rahmen, der die schrittweise Entwicklung der Psychologischen Sicherheit in Teams beschreibt. [4] Dieses Modell geht über die reine Akzeptanz von Fehlern hinaus und identifiziert vier aufeinander aufbauende Stadien, die Individuen durchlaufen müssen, um volle Sicherheit zu erlangen: Inclusion Safety, Learner Safety, Contributor Safety und Challenger Safety. [5] Jede erreichte Stufe stellt eine höhere Ebene der Sicherheit und damit eine Steigerung der Teamleistung dar, wobei die Fundamente der ersten Stufe für das Gelingen der nachfolgenden unerlässlich sind. [6] Clark argumentiert, dass dieses Muster ein universelles menschliches Bedürfnis in allen sozialen und organisationalen Einheiten widerspiegelt: das Verlangen nach Zugehörigkeit, Lernen, Beitrag und der Möglichkeit, den Status quo herauszufordern. [5]

Die vier Stufen im Detail:

1. Inclusion Safety (Zugehörigkeitssicherheit)

Dies ist die fundamentale Stufe und bedeutet, dass Individuen für das, wer sie sind, akzeptiert, respektiert und bedingungslos positiv betrachtet werden. [6] Praktisch äußert sich dies durch die Schaffung eines Umfelds, in dem alle Teammitglieder ihre Perspektiven teilen und an Besprechungen teilnehmen können, ohne die Angst, dafür marginalisiert zu werden.[5]

2. Learner Safety (Lernsicherheit)

Auf dieser Stufe fühlen sich Individuen sicher, Fragen zu stellen, Fehler zu machen und alternative Ansätze auszuprobieren. [5] Führungskräfte sind hier gefordert, eine Feedback-Kultur aufzubauen, in der Vulnerabilität nicht bestraft wird. [7] Ein praktisches Beispiel ist, wenn ein Mitarbeiter offen über einen Fehler spricht, den er verursacht hat, um zu analysieren, was schiefgelaufen ist, anstatt den Fehler zu vertuschen.

3. Contributor Safety (Beitragssicherheit)

In dieser Stufe wird den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, das Gelernte in die Praxis umzusetzen, aktiv Beiträge zu leisten und ihren vollen Wert ins Team einzubringen. [5] Sie fühlen sich sicher, wenn sie die Initiative ergreifen und Verantwortung übernehmen. [5] Dies zeigt sich, wenn ein neues Teammitglied aktiv Vorschläge zur Prozessoptimierung macht, die aufgegriffen und ernsthaft bewertet werden.

4. Challenger Safety (Herausforderungssicherheit)

Dies ist die höchste Stufe. Individuen fühlen sich sicher, den Status quo, Annahmen und bestehende Praktiken offen in Frage zu stellen, selbst wenn dies der Führung widerspricht. [5] Ein praktisches Beispiel ist, wenn ein Teammitglied klar und unverblümt widerspricht, weil es glaubt, dass eine geplante Strategie zum Scheitern verurteilt ist, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. [6]

Integration in die Positive Psychologie und Führungsforschung

Innerhalb der Positiven Psychologie wird PS als ein zentraler Zustand betrachtet, der die Grundlage für hohe Leistungsbereitschaft, Engagement und Innovation bildet. [7] Dieser Ansatz legt den Fokus auf die notwendigen positiven Verhaltensweisen der Führungskräfte, die PS überhaupt erst entstehen lassen.7 Insbesondere Führungskräfte, die Empathie, Verletzlichkeit (Vulnerability) und Demut (Humility) vorleben, bauen erfolgreichere Kulturen der PS auf. [7]  Es wird betont, dass die Förderung von PS durch offene Kommunikation und gegenseitigen Respekt geschieht und dass Führungskräfte diese positiven Verhaltensweisen von oben nach unten modellieren müssen. [7] Diese Modelle integrieren auch die Akzeptanz von Ambiguität und die Bereitschaft zu experimentellem Arbeiten, da in der modernen, komplexen VUKA-Welt keine einfachen oder eindeutigen Lösungen mehr existieren. [2]

Aktuelle Studienergebnisse

Die empirische Forschung zur Psychologischen Sicherheit hat in den letzten zwei Jahrzehnten stark zugenommen und bestätigt ihre zentrale Rolle in komplexen Arbeitsumfeldern sowie ihre Übertragbarkeit auf Hochleistungsteams. Die folgenden Ergebnisse sind repräsentativ für aktuelle Trends und Erkenntnisse.

Die Rolle der Psychologischen Sicherheit in VUKA-Umgebungen und der Fehlerkultur (Forschung ab 2024)

Jüngste wissenschaftliche Veröffentlichungen unterstreichen die kritische Bedeutung der Psychologischen Sicherheit angesichts des schnellen Wandels und der zunehmenden Disruption, die moderne Organisationen erleben. [3] Die moderne Arbeitswelt ist zunehmend von Ambiguität und Komplexität geprägt, wo einfache Kausalbeziehungen nicht mehr gelten und widersprüchliche Sichtweisen koexistieren. [2] In dieser Umgebung ist die Bearbeitung von Problemen nur noch durch ständiges Experimentieren und Testen möglich, was unweigerlich zu Fehlschlägen und Lerngelegenheiten führt. [2]

Da Experimente per definitionem das Risiko des Scheiterns beinhalten, wird PS zu einer strategischen Notwendigkeit für die Adaptionsfähigkeit der Organisation.2 Die Psychologische Sicherheit transformiert Fehler von einem individuellen Versagen, das vertuscht werden muss, in eine kollektive Lernchance. [2] Die Fähigkeit, adaptive und kreative Reaktionen von Teams auf jeder Ebene zu fordern und zu integrieren, macht PS nicht nur zu einem Faktor für das Wohlbefinden, sondern zu einem direkten Werkzeug für die strategische Agilität und das Überleben in komplexen Märkten. [3] Es zeigt sich, dass traditionelle „Helden“-Mentalitäten in der Führung kontraproduktiv sind; stattdessen ist die Förderung der Expertise unter vielen und die Akzeptanz von Komplexität das notwendige Führungsparadigma, um in mehrdeutigen Umgebungen erfolgreich zu sein. [2]

Erweiterung des Anwendungsfeldes: PS im Gesundheitswesen und Sport (Forschung 2020–2023)

In den letzten Jahren hat die Forschung das Anwendungsspektrum von PS über den traditionellen Unternehmenskontext hinaus auf Hochleistungsumgebungen ausgedehnt, wie Sportteams und das Gesundheitswesen. [10] Diese Studien zeigen, dass PS auch in Situationen mit hohen Konsequenzen und Stress zu einer Reihe adaptiver Outcomes führt. [10] Im Sportbereich führt PS nachweislich zu verstärktem Vertrauen, Respekt und Kooperation zwischen Athleten und Trainern, was für die Teamkohäsion und Leistung entscheidend ist. [10]

Im Gesundheitswesen, wo Fehler unmittelbare und gravierende Folgen haben können, ist PS zentral für die mentale Gesundheit der Angestellten und die kontinuierliche Verbesserung der Patientenversorgung.11 Die Erkenntnisse aus diesen fehlerkritischen Kontexten widerlegen die Annahme, dass PS eine „weiche“ Anforderung sei. Vielmehr ist PS gerade in Umgebungen mit hoher Ergebnisabhängigkeit und hohem Druck ein kritischer, leistungsfördernder Faktor. [10] Die in diesen Bereichen entwickelten Interventionsstudien, die oft Mischmethoden verwenden, um die komplexen Teamdynamiken zu erfassen, liefern wertvolle Modelle für andere Branchen, wie PS auch in etablierten, hierarchischen Strukturen gefördert werden kann. [10]

Meta-analytische Befunde zu Antezedenzien und inkrementeller Validität (Frazier et al., 2017)

Eine umfassende Meta-Analyse von Frazier et al. (2017), die Daten aus 136 unabhängigen Stichproben aggregierte, lieferte quantitative Beweise für die zentralen Treiber und die einzigartige Wirkung der PS. [12]

• Zentrale Outcomes: Die Analyse bestätigte, dass PS eine starke Korrelation mit Informationsaustausch und Lernverhalten aufweist, was die ursprüngliche Theorie von Edmondson, dass PS ein Katalysator für organisationales Lernen ist, untermauert. [12]
• Wichtigste Antezedenzien: Die Studie identifizierte, dass Arbeitsgestaltung und Führungsverhalten signifikant wichtigere Prädiktoren für PS sind als individuelle Persönlichkeitseigenschaften.12 Der stärkste Einzelprädiktor war die Interdependenz der Arbeit, d.h. inwieweit Mitarbeiter aufeinander angewiesen sind.[12]  Dies deutet darauf hin, dass systemische Eingriffe (wie die Strukturierung der Arbeit) einen größeren Hebel bieten als rein relationale Ansätze. [12]

Die Meta-Analyse zeigte außerdem, dass PS eine signifikante inkrementelle Varianz in der Aufgabenleistung und den Citizenship Behaviors (freiwilliges, hilfreiches Verhalten) erklären konnte, die über die Beiträge reiner Antezedenzien (wie Führung oder Work Engagement) hinausging.12 Dies belegt die kritische Rolle der PS als ein emergentes Team-Konstrukt und einen direkten Vermittler, der das Potenzial von Mitarbeitern in tatsächliche Leistung umwandelt. [12]  Ohne diesen Kanal bleiben Mitarbeiter zwar möglicherweise engagiert, zögern aber aus Angst vor interpersonalem Risiko, ihre Kapazitäten voll auszuschöpfen.[12]

Die folgende Tabelle veranschaulicht die relative Stärke einiger Prädiktoren für Psychologische Sicherheit, basierend auf den korrigierten Korrelationen der Meta-Analyse:

Relative Wichtigkeit der Prädiktoren Psychologischer Sicherheit (Auszug Meta-Analyse Frazier et al. 2017)

Die Daten verdeutlichen, dass insbesondere die systemische Gestaltung der Arbeitsabhängigkeit der stärkste Hebel zur Schaffung von PS ist, während Persönlichkeitseigenschaften des Einzelnen weniger entscheidend sind als der organisationale Kontext.[12]

Anwendungen im Berufsalltag

Die Erkenntnisse aus der psychologischen Forschung ermöglichen die Entwicklung gezielter Interventionen und Tools, um Psychologische Sicherheit in Organisationen aufzubauen und zu fördern.

Führungsverhalten als Katalysator

Die Führungskraft agiert als primärer Architekt der Psychologischen Sicherheit, indem sie gezielt Verhaltensweisen modelliert, die Offenheit und Vulnerabilität signalisieren.[8] Eine der wirksamsten Strategien ist die Bereitschaft zur Vulnerabilität: Führungskräfte sollten ihre eigenen Fehler und Unsicherheiten teilen und explizit klarstellen, dass Fehler primär Lernmöglichkeiten darstellen. [8] Diese Demonstration der eigenen Fehlbarkeit reduziert die Angst vor dem Scheitern im Team erheblich und schafft die Basis für Learner Safety (Stufe 2 nach Clark). [9]

Ebenso entscheidend ist die Demut und Offenheit beim Einholen von Input. [8] Eine Führungskraft, die klar kommuniziert, dass sie die Stimmen anderer wertschätzt, lädt zur Beteiligung ein und schafft Inclusion Safety (Stufe 1).[8] Darüber hinaus ist die Etablierung einer transparenten Kommunikationsnorm (Candor) wichtig, bei der Ehrlichkeit sowohl bei Dankbarkeit als auch bei Enttäuschungen praktiziert wird. [9] Um die höchste Stufe der PS, die Challenger Safety, zu erreichen, kann die Führungskraft aktiv die Pflicht zum Widerspruch an die Teammitglieder vergeben, wodurch sichergestellt wird, dass kritische Meinungen und Verbesserungsvorschläge auch dann geäußert werden, wenn sie der Führung widersprechen. [6]

Tools, Übungen und Interventionen für Coachees und Teams

Praktische Interventionen zielen darauf ab, Vertrauen und den offenen Dialog zu entwickeln und somit die Fähigkeit des Teams zu erhöhen, interpersonelles Risiko selbstständig zu managen. [13[

1. Gezieltes Fragen und aktives Zuhören: Eine fundamentale Coaching-Intervention ist das Stellen von machtvollen, offenen Fragen, gefolgt von einem intensiven Zuhören, das auf das Erfassen echten Verständnisses ausgerichtet ist. [9] Dies ist ein unmittelbares Signal der Wertschätzung für die Perspektive des Coachees und fördert die Sicherheit, sich auszudrücken. [9]
2. Förderung der Interdependenz und Beteiligung: Da die Interdependenz (die Abhängigkeit der Mitarbeiter voneinander) der stärkste Prädiktor für PS ist [12], sollten Interventionen auch die Struktur der Arbeit selbst adressieren. [3] Dies kann durch Maßnahmen zur Unterstützung der Beteiligung und Einbeziehung am Arbeitsplatz geschehen, beispielsweise durch funktionsübergreifende Meetings, um einen notwendigen Wissensaustausch zu fördern.3 Coachees können sofort ausprobieren, aktiv um Hilfe zu bitten und selbst Hilfe anzubieten, was die wechselseitige Abhängigkeit und das Vertrauen verstärkt. [9]
3. Fähigkeitsentwicklung durch Training: Schulungen und Workshops zu emotionaler Intelligenz, Konfliktmanagement und effektiver Kommunikation sind essenziell. [13] Diese Trainings erhöhen die Fähigkeit des Teams, mit den unvermeidlichen Konflikten und Unsicherheiten, die bei offenem Dialog entstehen, konstruktiv umzugehen. [11]
4. Self-Assessment Tools: Die Nutzung von validierten Messinstrumenten, oft basierend auf den von Edmondson entwickelten Skalen 1, erlaubt es Teams, den Grad ihrer PS objektiv zu erfassen.11 Solche Selbstbewertungstools helfen dabei, blinde Flecken zu identifizieren und den Fortschritt von Interventionen messbar zu machen. Dies ermöglicht einen systematischen Aufbau der PS-Kultur, gestützt auf evidenzbasiertes Management.[11]

Quellen

1. Mogård EV, Rørstad OB, Bang H. The Relationship between Psychological Safety and Management Team Effectiveness: The Mediating Role of Behavioral Integration. Int J Environ Res Public Health. 2022 Dec 27;20(1):406. doi: 10.3390, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9819141/
2. Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/378228612_Psychologische_Sicherheit_und_ihre_Bedeutung_fur_eine_gesunde_Fehlerkultur
3. Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie (43) – Make it safe – Wie Sie eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung fördern – Department Psychologie – LMU München, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.psy.lmu.de/evidenzbasiertesmanagement/dokumente/ebm_dossiers/ebm_43_sicherheit.pdf
4. Das 4-Stufen-Modell der psychologischen Sicherheit, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://psychologische-sicherheit.training/das-4-stufen-modell-der-psychologischen-sicherheit
5. The Four Stages of Psychological Safety – Porchlight Book Company, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.porchlightbooks.com/blogs/changethis/the-four-stages-of-psychological-safety
6. The Four Stages of Psychological Safety – Management 3.0, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://management30.com/blog/psychological-safety-stages/
7. Psychological Safety & Positive Psychology: A Leadership Guide, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://positivepsychology.com/psychological-safety/
8. Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need | Working Knowledge – Baker Library – Harvard Business School, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/four-steps-to-build-the-psychological-safety-that-high-performing-teams-need-today
9. Discover Psychological Safety Training for Your Workplace – Center for Creative Leadership, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.ccl.org/leadership-solutions/leadership-topics/psychological-safety-training/
10. Full article: Performance safety: conceptualising psychological safety when errors have consequences, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10413200.2025.2521261
11. Psychological Safety in the Workplace – APTA, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.apta.org/fit-for-practice/psychological-safety-workplace
12. Psychological Safety: A Meta‐Analytic Review and Extension, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://digitalcommons.odu.edu/context/management_fac_pubs/article/1018/viewcontent/Klinger_2017_PsychologicalSafetyAMetaAnalytic.pdf
13. Psychologische Sicherheit – Institut für Führung und Psychologie Basel, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.ifp-basel.ch/psychologische-sicherheit/
14. Trust and psychological safety: An evidence review: Practice summary and recommendations – CIPD, Zugriff am Oktober 14, 2025, https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/evidence-reviews/2024-pdfs/8542-psych-safety-trust-practice-summary.pdf